传统做法不能算作真正的供应链管理
说起ERP 和SCM，人们很容易联想到它们是两个应用系统或软件包。人们习惯于把SCM 称为“供应链管理”，按照英文“supply chain management”直译，一鹤壁市很专业的癫痫病医院在哪点没错。也有人把管理采购、配送和供应商等业务活动称之为吉林治疗猪婆疯那个医院好“供应链管理”，并常与“物流管理”混为一谈。但是从SCM的实质来讲，应当包括需求和供应两方面，没有需求，何谈供应?
国外不少医生也在评论Supply Chain Management的称谓，有人认为只提“Supply”容易引起误会，应当是Demand/Supply Chain Management或Demand Chain Management更好，还提出Demand Driven Supply Network(DDSN)的概念，都说明供应离不开需求。
管理整条供应链
我们不必拘泥于“供应链”或“供需链”的叫法，但是对“供应链管理”的理解，必须看到它的实质，不能只看到“供应”的一面，“供”与“需”总是相对而言、相伴而生的。就像一项事务处理对“输入”是需方，对“输出”是供方;销售对客户来讲是供方，对生产来讲是需方……业务流程上的每项作业都具有 “供”与“需”的两面性。
上世纪90年代，Gartner公司就已谈到ERP要“managing the entire supply chain(管理整条供应链)”。但是，有些SCM的应用案例(往往有某个SCM供应商的影子)却把ERP品头论足地数落了一番，似乎SCM比ERP又高一筹，这说明人们对ERP和SCM定义的理解是很混乱的。
历史地看，Gartner公司很初对ERP的定义，具有长远的前瞻性，当时无论从软件公司的开发能力还是IT技术的支持程度，都不可能由一家公司来完成对整个供应链的管理，因此才出现由不同的公司开发不同的SCM和CRM、“分头并进”的局面。但是，这些分别开发的应用系统对“管理整条供应链” 的要求来讲，都是不完整的。
当前的市场竞争是供应链之间的竞争，这一观点已经为众多企业所理解。要实现“管理整条供应链”，ERP、SCM、CRM的融和是必然趋势，这也正是SAP、Oracle这些主要ERP供应商都开发了自己的杭州哪家更好的癫痫医院呢SCM和CRM(或兼并某个SCM/CRM公司)、形成一种“套件”模式的原因。
传统做法算不上供应链管理
ERP和SCM的一个共同点是：它们都是跨部门、跨企业的流程集成，实施ERP或SCM，部门经理更应当是一种流程经理。
ERP和SCM的这种特性，会受到传统管理意识浓厚的部门或企业主管的强烈抵制。长期以来，任何企业实际上一直都在进行这样一种供应链的工作：从客户那里获取订单、组织产品研发、加工制造、外委采购、存储、运输配送、收回货款、实施售后服务等，基本上是部门内外的事务处理，缺少全面、系统、整体的全流程概念。
但是，传统的做法还不能适应全球竞争的要求：迅速响应市场需求变化，在很短的时间里，以协同开发的创新产品抢占市场;在供应羊羔疯治疗军海劯攻勊链上各个环节保持很低的合理库存，加快资金周转，降低总体拥有成本(TCO);消除供应链上一切无效作业和浪费，使之具备全流程成本优势;根据市场变化，迅速调整供应链成员组成，保持很具竞争优势的动态联盟(虚拟实时企业)。
对比之下，传统的做法可以说是一种供需流程处理，但不能称之为供应链管理。我们目前看到的多数供应链管理的例子，往往局限于一个企业内部的各个分支，或各个布点的库存调度，或者由一个主导企业制定对供应链各环节经过优化的需求计划，还不是互动式的运作。
供应链管理重在协同
供应链管理所指的是在几个独立经济实体(不是一个企业内部的销产供)之间的供需管理，是随着环境的不断变化而不断优化和调整的，是一种协同运作。真正的供应链管理必须具备以下几方面的特点：
一、从管理观念上来说，供应链上各主要成员单位都是以“增值与共赢”为宗旨的战略合作伙伴，没有增值就没有利益分配，也谈不上共赢;合作伙伴需具备信用互守、目标共商、优势互补、利益共享、信息互通、困难互助、风险共担、长期合作的“协同文化”。
二、从信息技术支持方面而言，不同应用平台之间具备信息交流和信息集成;具备适应业务模式或业务流程变化的可适应性、可配置性和可扩展性。
三、具备以上条件后，还必须在应用上做到：供应链上的需求和供应信息(包括库存等)在合作伙伴之间是可视的或透明的;需求和供应信息(包括计划与执行)是实时动态集成的;关键或主要合作伙伴之间的信息交流必须是同步的，是一种协同运作。
从这些要求来看，大多数企业要想实现真正的供应链管理。还有相当艰巨和漫长的道路要走。
应用是检验协同的标准
Gartner提出，供应链管理“不仅仅是简单地管理业务上的事务处理，更重要的是要在合作伙伴之间交换知识资产，开发创新的产品和服务，获取更高的经济回报。”事实上，供应链管理要体现“1+1>2”的效益。
我们常说供应“链”，是以一个主导企业为中心来讲的，但客观实际中企业间的联系并不是一条“链”的概念，而是一个供需网。比如一个主导企业 M1，有3家供应商S1、S2和S3。但供应商并不是只供应一家，以S1为例，除了供应M1，还有M2、M3等都是它的客户(比如M是汽车装配厂，S是发动机制造厂)。如果M1对S1的需求计划同M2、M3对S1的需求计划有冲突，那么就要有一系列的业务规则和协调，才能“摆平”其间的关系。这时，供需网管理就要复杂得多。
现在社会上有各种说法，如“ERP的下一代是协同软件”，“MES和PLM将取代ERP”等等，这些都是从软件商推销产品的立场制造出来的论点，并没有从全球竞争环境下企业发展的全面和整体需要出发，站在企业的立场上讲话。给人的印象是攻其一点，不及其余，带有“私心杂念”。
不错，MES和PLM都是一些企业需要的应用系统，但是要区别行业与企业间的生产特点与需求各不相同，绝不能一概而论，更不能说要取代ERP。管理软件的特点是实现信息集成，信息集成的软件能否在应用上取得效益，要靠人员用协同精神来应用和运行管理软件。“协同”本身不是软件的属性，它是应用层面的概念。软件本身很多只能为协同创造一个环境，能否做到协同，还要依靠应用。
